1. UVOD
Organizacijsko ponašanje uvjetovano je korporativnom kulturom, odnosno stavovima, uvjerenjima i ponašanjima svih pripadnika organizacije. Omeđusobnoj usklađenosti djelatnika te njihovoj usklađenosti s ciljevima i strategijom organizacije bitno će ovisiti sposobnost organizacije dase izdvoji u konkurentskom okruženju i bude uspješnija u ostvarivanju svojih ciljeva.Rješenja i mogućnosti usmjeravanja razvoja kulture u željenom smjeru ne nalaze se samo u okviru upravljanja ljudskim potencijalima već i u marketingu.
Naizgled paradoksalno, ali zapravo logično, pritisci konkurencije i vanjskog tržišta vremenom su usmjerili pažnju marketinških stručnjaka na unutarnje tržište, preispitujući mogućnosti šire primjene marketinških znanja, alata i tehnika.Tako se razviointerni marketing (u nastavku IM)kao jedna od bitnih dimenzija holističkog marketinga (Kotler, Keller, 2008:20) i proces kojim organizacija kontinuirano razvija zaposlenike i njihovo razumijevanje organizacije te vizije i vrijednosti koje zastupa (Paliaga et al., 2010).Samo ako su svi zaposlenici usmjereni kupcima, može se o njima govoriti kao o komponenti dodane vrijednosti koje organizacija nudi (Sinčić Ćorić, Pološki Vokić, 2009) jer samo sustavnom primjenom IM-aizravno utječe na korporativnu kulturu te stvara osnovu za implementaciju svih daljnjih aktivnosti i procesa koji dovode do željene izvrsnosti organizacije.
Prema istraživanjima na razvijenim tržištima, IM ima različite stupnjeve primjene (Foreman, Money, 1995); koristi se mjerama kao što su jačanje interne komunikacije; odabir, edukacija i razvoj zaposlenika; motivacija, nagrađivanje i zadržavanje zaposlenika te procjena zaposlenika (Shamma, 2012;Akroush et al., 2013), te ostvaruje učinke na internom i eksternom tržištu kao što su zadovoljstvo i predanost zaposlenika, zadovoljstvo potrošača, te profitabilnost i poslovni uspjeh (Akroush et al., 2013;Kameswari, Rajyalakshmi, 2012;Tsai, 2014;Sahi et al., 2013;Fang et al., 2014;Keelson, 2014). Prema istraživanjima primjena IM-a također utječe na postizanje željene korporativne kulture (Lassk et al., 2004;Bellaouaied, Gam, 2012;Sanchez-Hernandez, Grayson, 2012).
Ovim radomistražuje se primjena mjeraIM-a i njihov učinak na korporativnu kulturu u organizacijama trgovačke djelatnosti u Republici Hrvatskoj. Hrvatska je od interesa za navedeno istraživanje jer kao tranzicijska zemlja tek nešto duže od dva desetljeća razvijaeksternumarketinškuorijentaciju (cf. Grbac, First, 2011), a s obzirom na to da internau pravilu slijedi i zaostaje za eksternom, bitno je sagledati stadij razvojaIM-a u odnosu na znatno razvijenija tržišta. Djelatnost trgovine odabrana jeza istraživanjezbog visokog kontakta zaposlenika s kupcima i stoga potencijalnog značajnog učinka IM-a na interno i eksterno tržište,ali i stoga što je trgovina bitna djelatnost u ukupnom hrvatskom gospodarstvu,pa tako procesi u toj djelatnosti imaju značajan prelijevajući učinak na ukupno gospodarstvo.
Prethodna istraživanja primjene IM-a u Hrvatskoj novijeg su datuma, a utvrdila su primjenu načela i koncepcije IM-a i njegovu zastupljenost (Paliaga et al., 2010;Paliaga, Strunje, 2011), nadležnost za provođenje IM-ai percepciju važnosti njegove primjene (Paliaga, Strunje, 2011) te prihvaćenost koncepta IM-ai njegovih komponenti (vizija, edukacija i nagrađivanje) u financijskom sektoru (Ružić et al., 2013).Krećući od spoznaja navedenih istraživanja,utvrđeno je da oblici, mjere i učinci IM-akoji se spominju u literaturi stranih tržišta nisu svi pronađeni niti ispitivani na hrvatskom tržištu. U ovo se istraživanje kreće s pretpostavkom da je navedenome razlog primjena deduktivnog kvantitativnog pristupa u spomenutim istraživanjima, stoga jecilj u ovom istraživanju,primjenominduktivnog, kvalitativnog pristupa koji omogućuje ispitivanje oblika primjene IM-a, mjera IM-a i njihov učinak bez obzira na naziv i organizacijske odijele koji takve mjere provode, pronaći odgovor na pitanje: Na koji način, kojim mjerama i s kojim ciljevima i učincima se IM primjenjuje u djelatnosti trgovine u Republici Hrvatskoj? Osim toga, pregledom prethodnih istraživanja također se utvrđuje da se u hrvatskom kontekstu nije ispitivao učinak mjera IM-a na približavanje stvarne korporativne kulture željenoj. Stoga je sljedeći cilj istraživanja odgovoriti na pitanje: Postoji li veza između korištenih mjera i učinaka IM-a te pomažu li mjere IM-a ostvariti željenu korporativnu kulturu?
2. IM I KORPORATIVNA KULTURA
2.1.Primjena IM-a
Koncept IM-a pojavio se '70-ih godina, no unatoč rastućoj literaturi, malo organizacija primjenjuje koncept u praksi (Alhakimi i Alhariry, 2014). Berry (1981)IMdefinira kao primjenu tradicionalne marketinške filozofije s ciljem razvoja i poboljšanja internih marketinških odnosa, te navodi da se unatoč različitimtumačenjima koncepta IM-azaposlenike uvijek smatra internim kupcima, a radna mjesta internim proizvodima.Prema Shahu (2014) IM se bavi razvojem ljudskih potencijala s ciljem ispunjenja organizacijskih i individualnih ciljeva, dok George (1990)definira IM kao proces ostvarivanja interne razmjene organizacije i njenih zaposlenika kao preduvjeta uspješne razmjene s eksternim tržištem.
O obzirom na široki spektar primjene i različitost u shvaćanju koncepta IM-a, u konkretnoj primjeni mjera IM-aForeman i Money (1995) definiraju četiri oblikanjegove primjene (tablica 1) koji se razlikuju s obzirom na njegove izvršitelje i ciljnu skupinu.
| Ciljna skupina IM-a | |||
|---|---|---|---|
| Određena grupa/odjel | Svi zaposlenici | ||
| Izvršitelji IM-a | Svi zaposlenici | II | IV |
| Određena grupa/odjel | I | III | |
Izvor:Foreman i Money, 1995
Iako je oblik III svojstven klasičnom poimanju IM-a, oblik IV jenajbližiholističkom IM-u koji, prema Sinčić Ćorić i Pološki Vokić (2009) organizaciju vidi kao mrežu odnosa usmjerenu na procese i projekte koja nameće interakciju i međufunkcijsku ovisnost. U takvim okolnostima svi zaposlenici provode mjereIM-a te su istovremeno i njegovi izvršitelji i ciljna skupina. Navedeni oblici IM-a mogu se promatrati i kao faze u njegovom razvoju od I, najjednostavnije potaknutepotrebama i ciljevima određene grupe zaposlenikado IV, holističke filozofije IM-a.
2.2. Mjere, ciljevi i učinci IM-a
Kao primjere učinkovitih mjeraIM-a Shamma (2012) navodi promociju interne marke, jačanje interne komunikacije (interne mreže, e-mail, promotivni časopisi i letci), procjenu angažmana zaposlenika (poznavanje misije, organizacijskih vrijednosti i kompetencija, komuniciranje internih i eksternih marketinških priča o uspjehu), dodjelu nagrada i priznanja zaposlenicima (zaposlenik mjeseca i izleti) i slično.Akroush et al. (2013) pak zaključuju da seIM temelji na šest ključnih zadataka: odabir zaposlenika, edukacija i razvoj zaposlenika, interna komunikacija, motivacija zaposlenika, sigurnost posla i zadržavanje zaposlenika.U istraživanju hrvatskog konteksta Ružić et al. (2013) utvrđuju da se u organizacijama tri mjere IM-a(razvoj zaposlenika i komunikacija prema njima, nagrađivanje i trening te definiranje i življenje vizije) smatraju podjednako i umjereno važnima, te se blagu prednost dajeprvoj.
Kao ključne ciljeveIM-aPaliaga et al. (2010) navode ciljeve vezane uz interno tržište koji obuhvaćaju ulaganje u zaposlenikekako bi osjetili pripadnost organizaciji te razumjeli viziju i strateške ciljeve,te ciljeve vezaneuz eksterno tržište koji se odnose na ulaganja u kupce radi stvaranja dugoročnih poslovnih odnosa i postizanja konkurentske prednosti. Ozretić Došen (2002) slično ističe da je cilj IM-a povećanje timskog rada, motivacije, predanosti i etičnosti, kako bi se razvila orijentacija na uslugu i na korisnika kod svih zaposlenika.
Nadalje, prema Akroush et al. (2013) sve mjere IM-aizravno ili neizravno ostvaruju ciljeve organizacije, pa odabir, edukacija i razvoj zaposlenika i interna komunikacija utječu na motiviranost i kvalitetu interne usluge, dok motivacija utječe na sigurnost posla, koja onda utječe na zadržavanje zaposlenika.Kameswari i Rajyalakshmi (2012) potvrdili su da mjere IM-a(sadržaj posla, trening, podrška nadređenih i kolega) imaju utjecaj na zadovoljstvo poslom,Tsai (2014) da IM utječe na predanost zaposlenika, aSahi et al. (2013) i Babić-Hodović et al. (2010) da IM utječe na percipirano zadovoljstva potrošača. Slično tome, prema Fang et al. (2014) interna marketinška orijentacija pomaže razvoju marketinških sposobnosti, što vodi boljim organizacijskim rezultatima, dok prema Keelson (2014) IM izravno,iu odnosu na ostale elemente marketinške orijentacije najznačajnije, utječe na ekonomski (profitabilnost, povrat uloženog, rast prodaje) i neekonomski (predanost zaposlenika, duh djelatnika, zadovoljstvo i zadržavanje potrošača) poslovni uspjeh. Prema autorima Paliaga i Strunje (2011) u istraživanju na hrvatskim organizacijama IM neposredno utječe na stvaranje konkurentske prednosti i poslovni uspjeh.
Konačno, treba spomenuti i barijere uspješnoj provedbiIM-a. Prema Rukonić i First Komen (2013) barijere internoj komunikaciji, kao polaznoj mjeri IM-a,mogu predstavljati sami zaposlenici, no puno češće su topropusti u organizacijskoj strukturi. Prema Mishra i Sinha (2014) motivacijazaposlenikapreduvjet je uspješnom provođenjuIM-a, a najčešća pogreška menadžera je usmjeravanje na razumske, a zaboravljanje emocionalnih motivacijskih faktora. Navedeno ističe važnost organizacijskih lidera u internoj komunikaciji i IM-u, što je također u skladu s Berger (2014) i Wieseke et al. (2009).
2.3. Uloga IM-a u postizanju željene korporativne kulture
Što je kultura više kohezivna to je lakše postići da zaposlenici djeluju i ponašaju se u skladu sa željenim vrijednostima (Kelemen,Papasolomou, 2007). Ne postoji jedinstvena definicija korporativne kulture, no općenito sagledavajući, čine jevrijednosti, vjerovanja i ponašanja zaposlenikakoji utječu na obavljanje njihovih zadataka, njihove međusobne odnose i interakciju, ali i odnos prema vanjskim kupcima i partnerima.Oslić (2005) govori o korporativnoj kulturi kao o filozofiji poslovanja koju čine: misija, vizija, strategije, strateški ciljevi, ključni činitelji uspjeha, temeljne vrijednosti, osnovni principi poslovanja, poslovna etika, politika zapošljavanja, politika održivoga razvoja, društvena odgovornost i sl.
Formalno definirana korporativna kultura ne odgovara uvijek stvarno postojećoj. Razlog tome je djelovanje vanjskih utjecaja na organizaciju i zaposlenike, odnosno na promjene organizacijske klime, kako to nazivaju Hogg et al. (1998). Kvalitetnom internom komunikacijom i primjenom koncepta IM-a može seorganizacijske vrijednosti približiti zaposlenicima i stvoriti željenu korporativnu kulturu, što su potvrdili brojni autori.Primjerice, Lassket al.(2004) zaključuju da marketinški djelatnici jače usmjereni na interno okruženje ostvaruju bolji učinak te su predaniji organizaciji s kojom i dijele vrijednosti, što predstavlja važan element organizacijske kulture.Bellaouaied i Gam (2012) u svom su pak istraživanju spoznali da se povezanost IM-a i orijentacije zaposlenika kupcima temelji prvenstveno na dimenziji koju su nazvali zahvalnost-empatija, koja značajno utječe na sposobnost zaposlenika da zadovolje potrebe kupaca i na zadovoljstvo samih zaposlenika u interakciji s kupcima. U istraživanju kako IM utječe na korporativnu odgovornost (kao oblik korporativne kulture)Sanchez-Hernandez i Grayson (2012) zaključuju da kišobran aktivnosti unutar IM-a, kao što su „interno prodati“ ideju odgovornosti, pomagati internu komunikaciju i poticati korporativno volontiranje, pomaže u usklađivanju potreba zaposlenika s ciljem organizacije o postizanju kulture korporativne odgovornosti.
3. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE
3.1. Metodologija
U svrhu prikupljanja podataka odabran je prigodni uzorak,prije svega trgovačkih lanaca, ali i nekoliko organizacija koje trguju robom široke potrošnje na poslovnom tržištu. Odabrane su velike organizacijejer se očekuje da imaju definirane procedure IM-a koje se jasno mogu identificirati u istraživanjima ovoga tipa, što nije slučaj s manjim organizacijama koje uglavnom učinke IM-aostvaruju neformalnijim putem.Od ukupno dvadeset organizacija s kojima se kontaktiralodeset je odbilo sudjelovati u istraživanju(uopće nije odgovorilo osam, doksu se zbog tajnosti podataka zahvaliledvije). U istraživanju je, stoga, sudjelovalo deset organizacija, kao i u sličnom kvalitativnom istraživanju Shamma (2012). U inicijalnom uzorku udio domaćih i stranih organizacija bio je ravnomjeran, no s obzirom na slab odaziv domaćih organizacija, u istraživanju prevladavaju strane.
Istraživanje je provedeno strukturiranim dubinskih intervjuima (pismeno ili usmeno, ovisno o preferenciji ispitanika) s osobama odgovornim za provođenje IM-a, odnosno aktivnosti namijenjenihintegriranju zaposlenika s organizacijama, njihovom kulturom i ciljevima. Prva skupina pitanja istraživala jeopseg primjene i podjelu odgovornosti vezanih za IM; druga, mjere IM-a te ciljeve i učinke tih mjera, a treća učinak IM-anakorporativnu kulturu.
3.2. Rezultati istraživanja
3.2.1. Primjena IM-a
Rezultati prvog dijela istraživanja slikovito se mogu prikazati koristeći ranije opisani matrični prikaz autoraForemana i Moneya (tablica 2).
| Ciljna skupina IM-a? | |||
|---|---|---|---|
| Određena skupina/odjel | Svi zaposlenici | ||
| Izvršitelji IM-a? | Svi zaposlenici | 0 | 1 |
| Određena skupina/odjel | 0 | 9 | |
Istraživane organizacije u svojem poslovanju primjenjuju IMkojem su u fokusu svi zaposlenici, no većinomprovođenje IM-apripada određenomodjelu, najčešće odjelu ljudskih potencijala (ponegdje u suradnji s odjelom marketinga, rukovoditeljima drugih odjela ili upravom). Samo kod jedneorganizacije svi zaposlenici sudjeluju u provođenju mjera IM-a, odnosnoprovodeholistički IM, anavode:
„Djelatnici gotovo svih odjela na neki su način uključeni u IM. Tako senpr. redakcija internog časopisa sastoji od djelatnika raznih odjela, koji joj se mogu priključiti ovisno o vlastitim afinitetima i interesima. Na organizaciji tzv. Obiteljskog dana, dana druženja svih djelatnika i njihovih obitelji, također rade djelatnici više odjela.“
Drugi odgovoripotvrđuju da se u praksi provode mjere IM-a, no ne pod jedinstvenimimenom, niti jedinstvenomorganizacijskom nadležnosti. Povrh toga, uloga marketinga često je podcijenjena te se katkad doživljava tek kao oglašavanje, što se vidi u sljedećem odgovoru:
„IM kao termin ne koristimo. Provodimo internu komunikaciju u nadležnosti HR sektora, tj. internih komunikacija i pod ingerencijom Uprave. Sektor marketinga dajeoperativnu podršku (dizajn, slanje internih e-obavijesti, tisak brošura i sl.).“
3.2.2. Mjere, ciljevi i učinci IM-a
Od mjera IM-aorganizacije najveći naglasak stavljajuna informiranje zaposlenika(tablica 3), pa tako navode sljedeće oblike informiranja:„Informacijska platforma „iComm“,oglasne ploče, kutije“, odnosno„Communacation briefing, predstavljanje novosti zaposlenicima od strane Voditelja marketinga, Company News, Interni portal“. Veći dio organizacija također provodi ispitivanje zadovoljstva zaposlenika i njihovu edukaciju.
Ciljevi provođenja mjera IM-a vidljivi suutablici 4, a neki od odgovora bili su:
„IM-omdjelatnicima nastojimo pružiti uvid zašto i kako nešto radimo, slobodu i prostor da svakodnevno razmjenjuju ideje, predlažu nove proizvode, marketinške aktivnosti imjesta za volontiranje. Time dugoročno stvaramo osjećaj poštovanja i lojalnosti, a jedino tako djelatnik može ostati dugoročno motiviran za svakodnevni rad s kupcima.“
„Ciljevi koje želimo ostvariti provođenjem IM-asu: izabrati, educirati i nagrađivati najbolje zaposlenike, jačati internu komunikaciju i razmjenu informacija, stvoriti kulturu uspješnih i zadovoljnih zaposlenika te sliku poželjnog poslodavca.“
Konačno, najčešći učinci primjene mjera IM-asu bolja informiranost i međusobna komunikacija, motiviranost, angažiranosti zadovoljstvo zaposlenika, a na koncu i povećanje prodaje (tablica 5). Svaka organizacija navela je u prosjeku dva učinka, vrlo često jedan interni i jedan eksterni. Neki od odgovora koji to potvrđuju su:
„… (npr. preko 80% zaposlenika je zadovoljno), fluktuacija je izuzetno mala s obzirom na to da se radi o djelatnosti s inače velikim stopama fluktuacije. Prema rezultatima vanjske nezavisne ankete među 20 najpoželjnijih poslodavaca smo u Hrvatskoj, a velik broj bivših zaposlenika nam se želi vratiti ili se već i vratio.“
„Informirani radnici dobivanjem šire slike mogu bolje razumjeti svoj dio posla te kako se uklapaju i kako pridonose poslovanju.“
3.2.3. Utjecaj IM-a na korporativnu kulturu
Koliko su organizacije uspješne u transformaciji stvarne korporativne kulture u željenu vidi se utablici 6. Najveći dio ispitanika smatra da je stvarna korporativna kultura potpuno ili u većem djelu usklađena s formalno definiranom,a vidljivo je i da implementacija većeg broja mjera IM-akorelira s većim stupnjem usklađenosti stvarne i željene korporativne kulture.
| Usklađenost korporativne kulture | Broj organizacija | Broj mjera IM-a | Oblik IM-a |
|---|---|---|---|
| Da | 3 (A,G,H) | 4-6 | III-IV |
| Da, u velikoj mjeri | 4 (B,C,I,J) | 3-5 | III |
| Ne u potpunosti | 1 (F) | 2 | III |
| Ne | 2 (D,E) | 1-2 | III |
Na pitanje kako postići da zaposlenici u svakodnevnom poslu žive vrijednosti organizacije, organizacija koja primjenjuje holistički oblik IM-a odgovara:
„Ne koristimo alate za „uvjeravanje“. …S druge strane pak djelatnicima osiguravamo alate za iznošenje prijedloga, kritika, ideja i sl., što se pokazalo dugoročno isplativije jer na taj način djelatnici znaju da sudjeluju u oblikovanju poslovanja, da smo svi zajedno odgovorni za uspjeh ili neuspjeh i da se njihovo mišljenje itekako cijeni.“
Također, ispitalo se menadžere što misle o popularnoj akcijskoj prodaji na blagajnama s aspekta IM-a. Ova akcija, namijenjena eksternom tržištu,ako nije provedena uvažavajući i kriterijeIM-a, možerezultiratinezadovoljstvomi sputanosti zaposlenika, alii kupaca koji suosjećaju s vidljivo nezadovoljnim zaposlenikom ili osjećaju da im se nameće neželjeni proizvod.Odgovor organizacije koja rezultatima pozitivno odskače od ostalih glasi:
„Pri provođenju ove akcije moramo poštovati dva osnovna pravila: 1) ponuditi zaista ekskluzivan artikl ili ekskluzivnu cijenu, koju kupac u istom periodu ne može dobiti drugdje; 2)prilagoditi ponuđeni proizvod ciljnoj skupini da djelatniciuvide benefite takve ponude i da su svjesni da kupcu nude nešto što zaista treba. Važno je djelatnicima objasniti razlog zbog kojeg se radi takva prodaja. Ono što još stimuliramo je i pozitivna konkurencija među djelatnicima pa mjerimo uspješnost pojedinih djelatnika u prodaji na blagajni, nagrađujemo je te radimo edukacije, gdje najuspješniji približavaju svoj način takve ponude manje uspješnima. Ako su svi navedeni kriteriji zadovoljeni, ne dolazi do neugodnih situacija na blagajni.“
S druge strane,organizacije koje provode najmanje mjera IM-a i kojima stvarna korporativna kultura odstupa od željene ponudilesu odgovorekoji ukazuju da menadžeri ne povezuju IM s opisanom akcijom za krajnje potrošače. To ujedno znači da ne uočavaju moguć utjecaj na zadovoljstvo i motivaciju zaposlenika kao važne čimbenike korporativne kulture.
„Svakako će imati pozitivan učinak na vanjske kupce, no neće imati učinka na unutarnje kupce, tj. zaposlenike“
„Izvrsno, kupe nešto nepotrebno i neočekivano – ali ne vidim poveznicu s IM-om.“
4. DISKUSIJA
Rezultati ukazuju da sve istraživane organizacije koristemjereIM-a, no često ne pod tim imenom niti u vezi s marketingom. Ono što predstavlja najveći problem je da se IMne primjenjuje sustavno i holistički, odnosno primjenjuju se njegovklasični oblik razinelll (cf. Foreman i Money, 1995) u kojem su svi djelatnici recipijenti navedenih mjera, ali ne i aktivni nosioci tih mjera.Provođenje mjera IM-a jeuglavnom u nadležnosti odjela ljudskih potencijala, ponegdje odjela marketinga ili internih komunikacija (što donekle odstupa od spoznaja Paliage i Strunje (2011) prema kojima odjel marketinga ima veći značaj), ausamo nekim slučajevima dolazi do suradnje dvaju ili više odjela. U proučenoj literaturi vrlo često se ističe potreba integriranja funkcijskih odjela internih komunikacija, ljudskih potencijala i marketinga u smislu provođenja holističke filozofije IM-a (Gounaris et al., 2010;Sinčić Ćorić, Pološki Vokić, 2009;Šimberova, 2007), stoga često uočena neintegracija navedenih odjela u hrvatskim organizacijamanajvjerojatnijedovodi do nejasne podjele odgovornosti i nepovezanosti procesa, odnosno neoptimalne primjene IM-a,osobitoakou organizaciji postojiviše navedenih funkcija.
Nadalje, istraživanje pokazuje da se od mjera IM-anajviše primjenjujuinformiranje zaposlenika, što je u skladu sa sličnim egipatskim istraživanjem (Shamma, 2012), ali i hrvatskim (Paliaga i Strunje, 2011), a slijedeedukacija te ispitivanje zadovoljstva zaposlenika.S druge strane, mjere koje su u jednakoj mjeri važni elementi IM-a, te implementirane na stranim tržištima kao što su selekcija i motiviranje zaposlenika kroz razne pogodnosti, podizanje osjećaja pripadnosti i odgovornosti i nagrađivanje (Akroush et al., 2013), nemaju široku primjenu u hrvatskim organizacijama. Istovremeno, među ciljevimaIM-a dominiraju ciljevi vezani uz interno tržište (informiranost i bolja međusobna komunikacija zaposlenika, njihova motivacija i zadovoljstvo), te povećanje prodaje kao jedini cilj vezan uz eksterno tržište. Interesantno je da, iako se učinci u velikoj mjeri poklapaju s ciljevima, ipak velik dio organizacija kao osnovni (a često i gotovo jedini) učinak prepoznaje samo krajnji poslovni cilj, a to je povećanje prodaje.Usporedbom rezultata o mjerama, ciljevima i učincima pojedinih organizacija utvrđuje se da postoji povezanost broja mjera s brojem ciljeva, no ne i s vrstom ciljeva (vezani samo za interno ili i za eksterno tržište), niti s brojem i vrstom učinaka. No s obzirom ne to da istraživanje kvalitativne naravi ne mjeri razinu pojedine mjere ili učinka, niti važnost ciljeva kod svakog pojedinog ispitanog subjekta, već samo njihovu lepeza, ne može se govoriti o potpunom odsustvu povezanosti između mjera i učinaka IM-a. Moguće je, naime,da, iako organizacije ostvaruju samo jednu vrstu učinka, taj učinak bude znatno jači i važniji kod nekih (npr. kod onih koje primjenjuju više mjera). Za utvrditi navedeno potrebno je provesti daljnja istraživanja koja bi mjerila ne samo postojanje određenog učinka, već i njegovu važnost i intenzitet, no rezultati koji se diskutiraju u nastavku o povezanosti mjera IM-a i postizanju željene korporativne kulture daju naznaku da postoji povezanost broja mjera (kao pokazatelj razvijenosti IM-a) i željenih učinka, barem što se internog tržišta tiče.
U skladu s raspoloživom literaturom i rezultatima prethodnih istraživanja (Hogg et al., 1998;Lassk et al., 2004;Kelemen, Papasolomou, 2007) ovo istraživanje potvrđuje da primjena razvijenijegIM-ajače utječe na razvoj željene korporativne kulture.Organizacija u kojoj svi zaposlenici sudjeluju u provođenju mjera IM-a, a mjere su raznolike i sveobuhvatne, pokazuje uspješnost poslovanja i najveću usklađenost stvarne i željene korporativne kulture. Važna je, stoga, spoznaja ovog istraživanjadaje za ostvarenje željene korporativne kulture nužno kontinuirano provoditi različite mjere IM-a.
5. ZAKLJUČAK
Cilj istraživanja bio je definirati koji oblik i koje mjere IM-a primjenjuju organizacije iz djelatnosti trgovine u Republici Hrvatskoj te koji su učinci IM-a općenito, a koji na njihovu korporativnu kulturu.
Utvrđeno je da se IM još uvijek relativno slabo prepoznaje kao koncept u hrvatskim organizacijama, no da se njegove mjere često implementiraju kroz aktivnosti nemarketinških odjela. Razlučivanje brige za djelatnike na odjelu ljudskih potencijala, a brige za krajnje potrošače na odjelu marketinga, dovodi do nepovezanosti procesa, nepotpune implementacije poznatih koncepata (što se u ovom istraživanju i očituje kroz raspon primjenjivanih mjera IM-a) i izostanka sinergijskog efekta uloženih napora pojedinih odjela.S obzirom na to da optimalnu integraciju navedenih funkcija nije jednostavno ostvariti u već postojećim organizacijskim strukturama, bolje je rješenje, koje je ujedno i preporuka menadžerima, uključenost svih zaposlenika u različite aktivnosti IM-a uz koordinaciju nadležnog menadžera.
U skladu s navedenim, hrvatske organizacije svjesne su mogućih učinaka IM-a, no uglavnom ne uočavaju povezanost mjera IM-ai učinaka na eksterno tržište, pa tako među učincima IM-a na eksterno tržište navode isključivo povećanje prodaje (ali ne i zadovoljstvo potrošača). Slično tome, kod mjera namijenjenih eksternom tržištu ne vide učinak na interno tržište. Na istraživačima i konzultantima je, stoga, da u svrhu oživljavanja spoznaje mogućih sinergijskih efekata suradnje i usklađivanje ciljeva i aktivnosti različitih organizacijskih odjela stvaraju prilike za međusobnu komunikaciju stručnjaka i istraživača različitih područja djelovanja poveznih s IM-om.
Konačno, s obzirom na to da primjena razvijenijeg IM-a jače utječe na razvoj željene korporativne kulture, važna je spoznaja ovog istraživanja, a ujedno i savjet menadžerima, da je za uspješno oživljavanje željene korporativne kulture nužno kontinuirano provoditi različite mjere IM-a usmjerene prije svega na informiranje, edukaciju i praćenje reakcija zaposlenika. Iako menadžeri nose odgovornost da potiču ponašanja i stavove koji pridonose pozitivnoj slici organizacije (cf. Wieseke et al., 2009), i na zaposlenicima je da probude znatiželju u sebi, da razumiju kulturu svoje organizacije i pronađu svrhu i smisao rada i načine kako pridonijeti poslovnom uspjehu, a time i vlastitom zadovoljstvu.
Ograničenje ovog istraživanja je odbijanje znatnog brojaorganizacija da sudjeluju u istraživanju,što je vjerojatno kao dio uzorka ostavilo pretežno one koje smatraju da su uspješne u provođenju IM-a, a izbacilo one koje ga ne primjenjuju ili IM primjenjuju sporadično. Bilo bi, stoga, zanimljivo provesti istraživanje (moguće kvantitativne naravi kojem bi i oni koji ne primjenjuju mjere IM-a bili skloniji prisustvovati) i usporeditiuspješnost, zadovoljstvo zaposlenika i karakteristike korporativne kulture između organizacija koje primjenjuju i koje ne primjenjuju IM.Nadalje, rezultati ovog istraživanja daju perspektivu menadžera. Potpunija slika dobila bi se ispitivanjem zaposlenika različitih hijerarhijskih razina, ali i korištenjem metoda eksperimenta i promatranja u mjerenju učinakaIM-a općenito i na korporativnu kulturu specifično.S obzirom na to da je istraživanatrgovina kao djelatnost koja ostvaruje izravne kontakte s kupcima, bilo bi zanimljivo provesti istraživanje i među kupcima te uvidjeti postoji li razlika u percepciji važnosti i uspješnosti primjene IM-a uvažavajući i njihovo zadovoljstvo.
Napomena: Podaci su prikupljeni za potrebe diplomskograda Sunčice Roknić.