1. UVOD
U ovom radu autori se bave konceptom upravljanja ljudskim resursima (human resource management – HRM) i suvremenog vodstva u postpandemijskim uvjetima poslovanja. Na primjeru prakse upravljanja ljudskim resursima nakon pandemije COVID-19 u 151 globalnih kompanija, autori u radu analiziraju nove modele vodstva, organizacije rada i HRM-a, odnosno nastoje odgovoriti na pitanje znače li korijenite promjene rada i modela izvođenja radnih procesa, bez presedana u suvremenoj ekonomiji, koje su vladale tijekom pandemije COVID-19 i lockdowna, ujedno i globalni zaokret uloge i značenja suvremenog vodstva. Autori u radu obrazlažu hipotezu da je pandemija COVID-19 dovela do nove paradigme HRM-a, na način da pri tom postavljaju tri istraživačka cilja:
1. Istražiti koje su nove poslovne modele vezane uz HRM kompanije prakticirale tijekom pandemije COVID-19.
2. Doznati koji su bili najveći poslovni izazovi za te kompanije te koji su se poslovni modeli ‘izrodili’ iz burnog pandemijskog razdoblja i postupnog povratka na klasične modele rada.
3. Razlučiti jesu li naznačene promjene inkrementalne prirode, ili pak one dovode do značajnijih, korjenitih izmjena u načinu rada i novim promišljanjima poslovanja kompanija.
Višestruka studija slučaja (multiple case study) koja se koristi u ovom radu za analizu odgovora 15 menadžera vodećih svjetskih kompanija (CNN Business) primjerena je kada se radi o novom znanstvenom području gdje se indukcijom nastoji doći do općih zaključaka temeljem analiza i usporedbi različitih modela iz realnog svijeta. U ovom slučaju riječ je o različitim novim poslovnim modelima poduzeća u okviru HRM-a u odabranim globalnim kompanijama. Radi se dakle o metodi koja je primjerena u donošenju općih zaključaka temeljem detaljne analize pojedinih slučajeva “fenomena u određenom kontekstu” (Dul i Hak, 2008, cit. u:Papachroni i Lochrie, 2015: 80).
U području HRM-a metodu višestruke studije slučaja koriste, primjericeSardi et al. (2020) koji, na primjeru 4 europska mala i srednja poduzeća ispituju ulogu HRM-a u organizacijskoj perfomansi i mjerenju učinaka performanse. Među ranijim radovima, primjerice, može se istaknuti rad autoraMia i Suutari (2004) gdje autori istražuju strateški pristup HRM-u u podružnicama finskih kompanija u Estoniji, koristeći istu metodu. Isto tako, metodu višestruke studije slučaja koriste iOliver i Kandadi (2006) koji u radu istražuju modele razvoja kulture znanja u organizaciji, na primjeru dubinskih analiza šest kompanija. Među recentnim radovima, može se spomenuti rad autoraBoudlaie et al. (2022) koji, također kombinirajući rezultate intervjua i metodu višestruke studije slučaja, istražuju ulogu HRM-a u startup kompanijama iz perspektive poduzetnika i zaposlenika, na primjeru dviju startup kompanija u Iranu. Nadalje,Sulbout et al. (2022) istražuju zaposlenike na kontigentnim poslovima s aspekta upravljanja karijerama, na primjeru triju belgijskih kompanija iz različitih sektora.
2. HRM KAO MEKI ORGANIZACIJSKI ČIMBENIK
Ljudski potencijal danas smatramo ključnim čimbenikom organizacijske sposobnosti.Vrdoljak Raguž (2013: 174) navodi: „Organizacijske sposobnosti (istraživačke, proizvodne, nabavne, prodajne, marketinške, financijske i ljudski potencijali) intelektualni su kapital poduzeća (ljudski, strukturalni i kapital odnosa koji se nalaze u zaposlenicima, organizacijskim rutinama, intelektualnom vlasništvu i odnosima s okruženjem, i često se nazivaju znanjem u organizaciji).“
Suvremena literatura obiluje znanstvenim radovima koji obuhvaćaju psihološki aspekt upravljanja ljudskim potencijalima. Međutim, treba naglasiti da su i neki raniji autori isticali značenje ljudskih resursa za organizacijsku učinkovitost, ali i značenje motiviranja samih zaposlenika, pri čemu posebno ističu poštovanje prema zaposleniku. Tako, primjerice,Peters i Waterman (1982) navode: „Izvrsne kompanije imaju duboko usađenu filozofiju koja se, u osnovi, svodi na poštivanjepojedinaca (u organizaciji, op. aut.)…“ te dalje ističu teze da u tom kontekstu treba od svojih zaposlenika graditi pobjednike, poticati ih na isticanje svojim radom i radnim rezultatima, ali i da se „ljude (zaposlenike, op. aut.) treba tretirati kao odrasle.“
Fitz-enz (1995) navodi: „Budući da ulazimo u novo tisućljeće i nalazimo se u ekonomiji znanja, nemoguće je poreći da ljudi postaju poluga za ostvarivanje profita. Sva imovina neke organizacije, osim ljudi, inertna je i nije ništa više doli roba koja se može kupiti po tržišnim cijenama. Svi su ostali resursi, osim ljudi, pasivni i zahtijevaju ljudsku primjenu kako bi stvarali vrijednost. Samo ljudski resursi mogu učiti, rasti i pridonositi.”
Kroz ovaj kratki pregled ranijih teza uočava se da je i prije prijelaza stoljeća postojala svijest o značenju ljudskih resursa za suvremene organizacije no praksa upravljanja istima značajno se razlikovala između različitih kompanija. Kasnija literatura daje dodatne razrade postojeće paradigme HRM-a, s ciljem da se u kompanijama učini sve kako bi se privuklo i zadržalo najbolje ljude. Prema Mayo (2001) ljudski se kapital maksimizira trima ključnim aktivnostima:
• uvjeravanjem ljudi da nam se pridruže,
• njihovim zadržavanjem i
• njihovim razvitkom.
Dakle, upravo je menadžment ljudskih resursa (MLJR) poslovna funkcija koja povećava intelektualni kapital i, općenito, „neopipljivi” dio poduzeća. Menadžment ljudskih resursa podrazumijeva, dakle, osiguranje stručnog i kompetentnog kadra kako bi se na najbolji način implementirali postavljeni organizacijski ili institucionalni ciljevi (Krajnović et al., 2019: 149).
Ljudski potencijali danas tvore osnovicu konkurentske prednosti organizacija, odnosno glavni su resurs opstanka i pokretač njihovog rasta i razvitka. Mnogi suvremeni autori s područja biznisa u svojim teorijskim i empirijskim radovima zagovaraju i definiraju upravo ljude kao osnovicu konkurentske prednosti organizacija, te objašnjavaju njihovu presudnu ulogu za organizacijsku uspješnost.Pološki-Vokić (2004: 456) navodi da će „u budućnosti «meke» varijable još više dobiti na značaju i da će vrijednost intelektualnog kapitala poduzeća postati najindikativniji pokazatelj njegove konkurentske sposobnosti i uspješnosti“.
Vineet Nayar, podpredsjednik i CEO kompanije HCL Technologies (HCLT), početkom 2000-ih iznio je tezu da suvremeno poslovanje, kao ni suvremeni faktori okruženja i tržišni faktori, nisu popraćeni signifikantnim promjenama u menadžerskoj teoriji i praksi. On navodi: „Iako se natječemo u 21. stoljeću, većina današnjih kompanija je organizacijski oblikovana temeljem ideja nastalih u 20. stoljeću“. Zbog toga se zalaže za alternativne smjerove koji uključuju nekonvencionalne, pa čak i radikalne, menadžerske prakse. U svojoj knjizi Najprije zaposlenici, a potom kupci: konvencionalni menadžment izvrnut naopačke, opisuje uspjeh tog svog inovativnog i radikalnog poslovnog modela koji se bazira na iskrenoj i otvorenoj komunikaciji sa zaposlenicima, transparentnosti, delegiranju ovlasti i izvrtanju menadžerske piramide gdje je zaposlenik na prvom mjestu u poduzeću i izvan njega. Filozofija upravljanja ljudskim resursima treba, smatra Nayar, biti prožeta konceptom „Zaposlenici na prvom mjestu, kupci na drugom“ kojeg se još uvijek poduzeća ne pridržavaju.
Van den Brink (2018) smatra da, kako bi se kreiralo jedinstveno korisničko iskustvo (engl. Customer Experience) organizacije trebaju razmišljati o tome što čini Employee Experience (iskustvo zaposlenika), i to na strateški način. Autor smatra da je upravo iskustvo zaposlenika ishodište HR strategije i transformacije kompanije. Opći cilj i svrha treba biti kako dizajnirati i kreirati (engineer) visoku vrijednost i integrirati je kao relevantno iskustvo svim zaposlenicima. To će dovesti do poboljšanja iskustva zaposlenika, a time i do angažiranije i produktivne snage ljudskih potencijala, a posljedično povećanja zadovoljstva klijenata. Na kraju apelira na menadžere: „Ako zaista vjerujete u formulu sretni zaposlenici = sretni klijenti, i obrnuto, trebate taj cilj ugraditi kao vodeći cilj Vašeg HRM-a.“ Ovakva poduzeća autor naziva kompanije vođene iskustvima (experience driven companies) i za njih tvrdi da će povećati svoje rezultate i jačati lojalnost svojih klijenata. Apelira nadalje na nužnost tranzicije prema ‘de’-fazi, odnosno humaniziranijim HR procesima i politikama u poduzeću. Fokus HR-a treba biti na zaposlenicima, a, kako smatra, time ujedno i na klijentima, pri čemu se trebaju koristiti društvene platforme, nova tehnologija i promjena radnog prostora. Svoj osvrt završava mislima: „Zašto ne započeti već sutra“ i „Učinimo HR opet velikim!“
3. PANDEMIJA COVID-19 I NJEN UTJECAJ NA HRM U KONTEKSTU BIHEVIORALNOG PRISTUPA MENADŽMENTU
Pandemija COVID-19 predstavlja jedan od najozbiljnijih izazova pred kojim se svijet suočio u posljednje vrijeme. Konačan ishod u izgubljenim ljudskim životima još se ne zna. Osim o iznimnom velikom broju izgubljenih ljudskih života u pandemiji koja još traje, riječ je o dubokoj globalnoj zdravstvenoj, društvenoj i ekonomskoj krizi bez presedana u novijoj povijesti. U UNDP dokumentu ističe se „važnost istraživanja veze između različitih aspekata pandemijske krize i njenih utjecaja na donošenje različitih politika, s punom osvještenošću o ekonomskim i društvenim učincima koje je pandemijska kriza nanijela“ (UNDP Latin America and the Caribbean, 2020).
U svom pozvanom predavanjuVrdoljak Raguž (2021) ističe ulogu vodstva u doba krize i propituje budućnost organizacija nakon pandemije Covid-19. U prikazivanju studije koju je u svibnju 2020. godine izdala konzultantska kuća Deloitte, naziva „Vodstvo u doba COVID-19“, naglašava izraženu nesigurnost i otežane okolnosti s kojima se vodstvo suočilo u doba pandemije. To je, naglašava Vrdoljak Raguž, dovelo do tzv. ‘dileme vodstva’ (engl. leadership dilemmas) gdje vodstvo ne nalazi jednostavne odgovore. Autorica nadalje citira Deloitte-ove rezultate istraživanja kroz koje je dokazano da se osnovni principi vodstva u post-covid razdoblju mogu svesti na jasno postavljanje misije poslovanja, brzu reakciju na promjene, održivi pristup, ali i ‘odlučivanje iz srca i glave’ odnosno ne-nužno racionalni pristup odlučivanju. Autorica međutim naglašava da je u fokusu izgradnja otpornosti suvremenih organizacija, ali i promjena stila vodstva. Isto tako, istraživanje je potvrdilo nužnost za uvođenjem inovativnih modela angažmana zaposlenika u održavanju produktivnosti u kriznim vremenima, ali i u održavanju timske dinamike kao što su, primjerice, hibridni modeli. Autorica zaključuje da je u fokusu postizanje organizacijske uspješnosti u vremenima ‘novog normalnog’ pri čemu je ključna uloga vodstva koje prije svega treba biti suportivno, dijeliti vrijednosti sa zaposlenicima, empatično, vjerodostojno, te razvijati pozitivne odnose među zaposlenicima i općenito jačati interpersonalne odnose i društvene veze u organizaciji (Vrdoljak-Raguž, 2021: 117-118).
Novi poslovni modeli koji su se počeli primjenjivati pod utjecajem pandemije COVID-19 dodatno utječu na motivaciju zaposlenika i na njihovo bolje održavanje ravnoteže između privatnog rada i života, što je ujedno jedan od top 10 vodećih globalnih društvenih trendova u uvjetima nakon lockdown-a (Euromonitor International, 2022).
U svom raduKhorasani i Almasifard (2017) obrađuju evoluciju menadžerske teorije i razmatraju promjene menadžerske paradigme. Navode da je bihevioralna teorija menadžmenta razvijena u desetljeću prije Drugog svjetskog rata. Kao vodećeg autora navode Mary Parker Follet, koja je razvila humanističku perspektivu menadžmenta. Follet je već tada zastupala teze o važnosti participacije zaposlenika u procesu razvoja radnog mjesta. Naglašavala je i značenje rješavanja konflikata u organizaciji i vjerovala je u autoritet zasnovan na znanju. Kasnije su tu teoriju zastupali i dalje razvili i drugi poznati teoretičari menadžmenta kao što su: Hawthorn, Maslow i McGregor, te su oni obilježili fazu od 1940.-ih do 1970.-ih godina. Cijelu tu treću fazu evolucije organizacijske misli obilježila je humanistička perspektiva, pri čemu su na prvom mjestu bili međuljudski odnosi, upravljanje ljudskim potencijalima i bihevioralne znanosti.
Premda je evolucija menadžerske teorije kasnije doživjela razvijene faze: Znanstvenu teoriju i Sustavnu teoriju (Khorasani i Almasifard, 2017: 135), nedvojbeno je da je bihevioralni pristup menadžmentu i dalje u fokusu istraživanja, pitanje koje postaje još značajnije u doba aktualne postpandemijske krize koja je uzrokovana i drugim nepovoljnim društveno-ekonomskim okolnostima, koji se odražavaju i na tržište rada. Stoga autori zastupaju tezu o nužnosti reafirmacije bihevioralnog menadžmenta, specifično kada se radi o HRM-u, i njegovoj prilagodbi novim društvenim okolnostima.
Hamouche (2021) navodi da je pandemija COVID-19 snažno uzdrmala sve organizacije te da menadžeri i posebno oni koji se bave područjem HRM-a trebaju pronaći genijalna riješenja kako bi se mogli nositi s nastalom krizom i njezinim posljedicama.Kutieshat i Farmanesh (2022) navode kako se nova praksa upravljanja ljudskim resursima odnosi na intenzivniju upotrebu alata informacijsko-komunikacijske tehnologije. Iako je prije krize suvremena tehnologija bila poduzećima na raspolaganju, ona se nije toliko intenzivno koristila.
COVID-19 donio je neočekivanu potrebu za promjenama i to posebno u području upravljanja ljudskim resursima. Najočitije promjene u budućnosti biti će povezane s uporabom tehnologije, radom na daljinu i samom organizacijom rada općenito. Alternativne mogućnosti organizacije radnog mjesta dobro su poznate u znanstvenoj literaturi s tim da je pandemija bila okidač koji je menadžerima osvijestio njihovu ulogu i važnost kod motivacije i zadovoljstva zaposlenika (Gonçalves et al., 2021).
4. KUHNOV CIKLUS PROMJENE PARADIGME I VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA
„Paradigma definira globalni pogled znanstvene zajednice (Lauden, 1977; Suppe, 1974) te se sastoji od specifičnih uloga i vjerovanja pripadnika zajednice. Fizičar Thomas Kuhn definirao je promjenu paradigme u svojoj proslavljenoj knjizi iz 1962. ‘Struktura znanstvene revolucije’. On navodi: „Promjena paradigme dešava se kada dominantna paradigma, u okviru koje aktualna znanost djeluje, postaje inkopatibilna s novim fenomenom (novim pojavama vezanima uz istraženi fenomen, op. aut.), čime dovodi do prilagodbi (i razvoja, op. aut.) nove teorije ili paradigme.“ Kuhnov ciklus promjene paradigme prikazan je naslici 1. Da bi došlo do promjene postojeće paradigme potrebno je provesti istraživanja kako bi se mogle dokazati prekretnice putem kojih se dolazi do krize modela. Krizne situacije dovode do revolucije postojećih modela što je predfaza u promjeni paradigme.
Dakle, promjena paradigme događa se kada se dešavaju korjenite promjene istraženog fenomena, pri čemu „uobičajen pogled na određeni fenomen biva zamijenjen novim, drugačijim načinom istog“. Kao fizičar, Thomas Kuhn je primjenio termin paradigma u znanosti, no ovim terminom se danas označava bilo koji etablirani sustav, bio on znanstveni, vladin, socio-ekonomski, ili se pak izraz referira na dominantan stav o nečemu, odnosno pogled na nešto (Michelson, 2020). S obzirom na vrste promjenaWaddell (2019) razlikuje inkrementalne, reformske i transformacijske promjene od kojih svaka ima svoja glavna pitanja, svrhu, utjecaj, arhetipske radne te logiku (tablica br. 3).
Izvor: obrada autora premaWaddell (2019)
Inkrementalne promjene karakteristične su za relativno stabilna vremena bez značajnih utjecaja vanjskih čimbenika dok su reformske te posebice transformacijske one koje su pod utjecajem značajnih okolinskih čimbenika. Reformske i tranformacijske promjene sa svojim obilježjima stoga najviše odgovaraju promjenama paradigme Kuhnovog ciklusa. Pandemija COVID-19 dovela je do značajnih promjena u načinu upravljanja i odnosa prema ljudskim resursima unutar poduzeća. Osnovno pitanje koje se postavlja, uzevši u obzir utjecaj pandemije COVID-19 na upravljanje ljudskim resursima, jest koja vrsta promjene je pritom nastupila.
U članku u ForbesuMichelson (2020) naglašava da je COVID-19 u značajnoj mjeri utjecao na ekonomiju i da je pojava COVID-a dovela do potrebe za preispitivanjem postojećih sustava, a time i postojećih paradigmi. Štoviše, u članku se tvrdi da je COVID-19 već doveo do promjene paradigmi, no treba istražiti koji su to sustavi doživjeli korjenite promjene i u kojem smjeru kreće promjena paradigmi.Liang i suradnici (2022) u svom recentnom istraživanju analizirali su utjecaj pandemije COVID-19 na postojeću paradigmu te su naveli da se promjena paradigme može obilježiti njihovim CEDEL modelom, gdje se HRM objašnjava kao: complicator–exposer–disruptor–enabler–legitimizer, što svakako objašnjava njegovu složenost i kompleksne funkcije i ulogu u organizaciji. Predlažu daljnja istraživanja u tom smjeru, ali svakako u smjeru održivosti. Ovo recentno istraživanje ukazuje na istraživački jaz koji postoji u ovom području, pa je u tom smislu i odabrano područje istraživanja ovoga rada.
5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA
CNN Business (2021) navodi kako je prekid rada uzrokovan pandemijom Covid-19 prisilio američke korporacije na veliki eksperiment rada od kuće. Korporacije su se suočile s velikim izazovom zadržavanja produktivnosti radne snage, efikasnosti komunikacije i suradnje putem rada na daljinu. Izvršni direktori američkih korporacija su mišljenja da će se rad na daljinu sve više koristiti. Iako postoje kompanije koje žele vratiti svoje zaposlenike natrag u ured, nakon pojave pandemije sve više je onih kompanija koje žele u potpunosti prihvatiti rad na daljinu, kao i onih koje će intenzivnije koristiti hibridne modele ne bi li svojim zaposlenicima omogućili bolji balans između privatnog i poslovnog života. Krajnji cilj je svakako poboljšati zadovoljstvo zaposlenika poslom te smanjiti izglede za sve učestaliju pojavu izgaranja zaposlenika. Tvrtke će morati prilagođavati svoje strategije upravljanja ljudskim resursima u skladu sa sve većim izgledima za novim varijantama virusa covid-19 pa bi sve veći broj kompanija trebao koristiti rad na daljinu.
CNN Business doznao je od strane izvršnih direktora 15 velikih američkih kompanija koje su najveće promjene uradili u radnoj sredini od pojave pandemije, s kojim se preprekama susreću dok se njihovi zaposlenici ili vraćaju u ured ili prihvaćaju novu vrstu radnog modela, te su doznali njihovo mišljenje o budućnosti rada.Tablica br. 1 (u privitku) prikazuje koje su to najveće promjene u kompanijama nastale zbog pandemije, koji su to novi poslovni modeli uvedeni ili lekcije naučene sukladno odgovorima ispitanika. Autori rada ujedno postavljaju i daju svoje odgovore na pitanje - je li došlo do promjene paradigme u menadžmentu ljudskih resursa? Ukoliko je došlo do promjena, u tablici autori navode i o kojoj vrsti promjene je riječ.
Iz prikazanih rezultata istraživanja može se uočiti da je u današnjim uvjetima došlo do reformskih i transformacijskih promjena te se može naslutiti i promjena paradigme HRM-a, i skretanju ka employees-first konceptu. Sagledava li se isto u kontekstu Kuhnove promjene paradigme (slika 1), slijedi analiza predmetnog istraživanja u kontekstu ključnih faza promjene paradigme.
1. Model drift – prekretnica.
Pregledom literature nalazimo da su 80-te i 90-godine bile prekretnica u poimanju upravljanja ljudskim resursima, odnosno u postavljanju ljudskog potencijala na središnje mjesto u kompaniji. Tražili su se novi upravljački modeli, no oni nisu bili dovoljno artikulirani, kako u praksi, tako ni u znanstvenim raspravama (nije postojao jednoznačni konceptualni okvir).
2. Model crisis – kriza modela
Krizu klasičnog modela upravljanja ljudskim resursima nalazimo kroz traženje odgovora na pitanje kako “izlučiti” ljudske resurse iz koncepta u kojemu su oni samo objekt (kroz menadžersku funkciju “vođenja” ljudski resursi su “vođeni” od strane menadžera) u koncept gdje oni postaju aktivni dionik i su-kreator poslovne politike i strategije poduzeća. Ovu krizu možemo svrstati u prva desetljeća XX. stoljeća kada se tražio odgovor na to pitanje te je 2010. osmišljen Employees-first koncept, no on, čini se, tada još uvijek nije bio široko prihvaćen od strane većine kompanija, a u teoretskom smislu nije još uvijek izgrađen jedinstveni konceptualni model za ovu teoriju.
3. Model revolution – revolucija modela
Revoluciju modela HRM je, nesumnjivo, uzrokovala pandemija COVID-om 19, gdje su kompanije, što je razvidno i iz analize provedene u ovom radu, doživjele duboke transformacijske promjene koje nadilaze površna razmatranja upotrebe nove tehnologije, promijenjenih poslovnih modela i poslovnih operacija (rad od kuće, na daljinu) i ulaze u razmatranje same svrhe djelovanja kompanija, pa čak i preispituju i sam smisao rada i raspored i način rada u kontekstu ravnoteže između poslovnog i privatnog života i kvalitete života zaposlenika, pri čemu neki ispitanici govore i o kategoriji “sreće” zaposlenika. Sve je to navelo menadžment kompanija da duboko promišlja o transformacijskim promjenama u svojim kompanijama, pri čemu je u središtu tih promjena ljudski potencijal – zaposlenici.
4. Paradigm Change – promjena paradigme
Sve je to dovelo do promjene paradigme HRM-a ka punoj afirmaciji employees-first koncepta u upravljanju ljudskim resursima, proces čiji je “katalizator” bila upravo COVID-19 pandemija.
5. Pre-science – Normal Science – “Pred-znanstvena faza – Znanstvena faza”
Svjedočimo fazi kada se o emloyees-first i post-Covid HRM-u više piše u stručnim nego u znanstvenim radovima, a znanstveni radovi iz teme post-Covid HRM-a uglavnom obrađuju partikularne teme i usko definirana područja, što je hvalevrijedan doprinos cjelokupnoj izgradnji konceptualnog (novog) okvira HRM-a – njegove nove paradigme, no ona još u znanstvenoj teoriji još nije u potpunosti zaživjela. Nasuprot tome, praksa najuspješnijih kompanija pokazuje da su vodeće kompanije i te kako u fazi prestanka pandemije prigrlile novu employees-first paradigmu. Stoga je u radu i izneseno stajalište kako se sada nalazimo u pre-science fazi, a science faza se postupno izgrađuje, čime doprinos donosi i ovaj rad.
Može se reći da se suvremeno vodstvo i paradigma HRM-a nalaze u fazi 4. – promjena paradigme, a da su promjene u tom smislu revolucionarne – transformacijske prirode.
6. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Na temelju provedene analize autori u radu zaključuju da, temeljem Kuhnovog ciklusa promjene paradigme, danas svjedočimo novoj HRM paradigmi koja se zbila pod snažnim utjecajem pandemije COVID-19. Novu paradigmu HRM-a obilježavaju novi modeli rada i radne performanse, ali i novo sagledavanje smisla i svrhe ljudskog rada u organizaciji, kao i novo poimanje suvremenog vodstva.
Uočava se kako je pandemija COVID-19 dovela do relevantnih promjena u konstruiranju suvremenih organizacija kao institucija, koje su prošle sve tri ključe faze tog procesa: eksternalizacija, objektivizacija i internalizacija (Scott, 2001). Eksternalizacija se očituje kroz ključni utjecaj pandemije na poslovanje suvremenih organizacija, objektivizacija se odnosi na sagledavanje relevantnosti pandemije kao globalnog faktora od značajnog utjecaja na organizaciju i poslovanje suvremnih organizacija, dok se internalizacija odnosi na promjenu internih faktora i odnosa u organizaciji uslijed promjene vanjskih okolnosti i njihovog utjecaja.
Ograničenje istraživanja odnosi se na činjenicu da se radi o primjeru 15 studija slučaja, odnosno 15 snažnih globalnih kompanija analiziranih u ovom radu, pa bi za buduća istraživanja preporuka bila da se izvrši dodatna primarna istraživanja koja će moći uspoređivati različite društvene kontekste i tipove organizacija, kao i istraživati dodatne aspekte HRM-a u novim, kriznim gospodarskim i društvenim uvjetima i njihov utjecaj na rezultate rada i radne performanse, učinkovitost rada i konkurentnost poduzeća općenito, no isto tako i na zadovoljstvo i motiviranost zaposlenika u radnom procesu.
Daljnja istraživanja trebalo bi usmjeriti na utjecaje pandemije u različitim kontekstima (nacionalnim, društvenim), ali i na različite segmente i poslovne funkcije organizacija, te na različite organizacijske strukture. Autori se zalažu za daljnja istraživanja koja će preispitivati ulogu formalnih i neformalnih odnosa u organizaciji, promjena u koncepciji i paradigmi HRM-a i suvremenog vodstva uslijed vanjskih objektivih okolnosti, ali i uslijed generacijskih promjena na tržištu rada, o čemu jasno govori Nayar:
„Danas mladi rade na sasvim drugačiji način nego što smo to ikada do sada vidjeli. Prirodno su oni suradnici, komunikatori, inovatori. Mi im samo trebamo dati alate koji su im potrebni i maknuti im se s puta.“ (Vineet Nayar, 2010: 23).